Компании, формально ушедшие из России, наращивают продажи своих брендов быстрее тех, кто сохранил прямое присутствие. Но это не доказательство силы ушедших. Это признак другой реальности: иностранный капитал на российском алкогольном рынке не исчез — он разделился на тех, кто зарабатывает дистанционно, и тех, кто развивает локальное производство.
Парадокс присутствия
Когда в 2022 году крупнейшие международные алкогольные концерны объявляли об уходе с российского рынка, логика выглядела понятной: санкционные риски, репутационные издержки, сбои в поставках, невозможность работать по прежней схеме. Однако часть игроков сохранила прямое присутствие. Среди них — Bacardi, Campari, «Маруся Беверидж» и Halewood. С офисами, персоналом, дистрибьюцией, производственными решениями и всеми издержками прямого присутствия.
Данные розничных продаж за 2023-2025 годы показывают неудобную для простой интерпретации картину. По сопоставимой группе ключевых брендов компаний, сохранивших прямое присутствие, динамика выглядит сдержанной. По группе брендов компаний, официально ушедших с рынка, но продолжающих поставляться через параллельный импорт, темпы роста заметно выше.
Pernod Ricard официально покинул рынок — и продажи его брендов за два года выросли с 620 до 1 020 тыс. дал, то есть на 64%. Diageo ушёл, но Johnnie Walker удерживает объём около 510 тыс. дал в год. Suntory ушёл, а Jim Beam за тот же период вырос примерно в 2,5 раза — со 140 до 340 тыс. дал.
На поверхности это выглядит почти как насмешка над логикой прямого присутствия: ушёл — и стало лучше. Но именно здесь поверхностное чтение начинает обманывать.
Из 12 виски-брендов с положительной динамикой по итогам 2025 года 11 идут через параллельный импорт. Единственный растущий бренд среди компаний, сохранивших прямое присутствие, — Dewar’s (+37% за год).
Рост не от силы, а от сжатия выбора
Самое простое объяснение звучит соблазнительно: потребитель остался лоялен западным брендам, и спрос сам нашёл обходной путь. Отчасти это так. Но только отчасти.
Покупательная способность в отношении импортного алкоголя последовательно снижается. Рубль слабеет, издержки растут, цены на полке становятся тяжелее, ассортимент сокращается. Покупатель не уходит из категории полностью — он концентрируется на тех позициях, которые ещё остаются для него достижимыми по цене.
Именно поэтому рост отдельных импортных брендов не стоит читать как признак их усиления. В ряде случаев это не история потребительской лояльности, а история сжатого выбора. Когда из категории выпадает часть ассортимента, спрос перераспределяется в пользу нескольких брендов, которые удержались в листинге и не вышли окончательно за пределы массового бюджета.
Рост Ballantine’s с 250 до 500 тыс. дал за два года — показательный пример. Это не история рыночного триумфа бренда. Это история того, как схлопывающийся ассортимент загоняет покупателя в несколько оставшихся позиций. Бренд растёт не потому, что рынок заново его полюбил, а потому, что у покупателя стало меньше альтернатив.
За два года ассортимент импортного виски в российских сетях серьёзно сократился, тогда как суммарные продажи части оставшихся брендов выросли. Меньше выбора — больше объёма на единицу листинга. Это не органический рост категории, а концентрация спроса внутри сужающегося выбора.
Чья это полка
Ключ к этой конструкции — федеральные сети. Именно они сегодня во многом решают, какие импортные бренды сохраняют объём, а какие исчезают с глаз покупателя.
По оценкам участников рынка, доходность сети на ряде товаров параллельного импорта заметно ниже, чем на сопоставимых российских позициях. На отечественной продукции сеть зарабатывает кратно больше. И всё же импорт на полке сохраняется.
Потому что импортный бренд часто работает не как главный источник прибыли, а как якорь категории. Покупатель приходит в магазин за знакомым виски или аперитивом, а в корзину вместе с ним попадают российские напитки, закуска, вино или другая более доходная для сети продукция. Импорт удерживает трафик и поддерживает восприятие категории.
Сеть сознательно соглашается на меньшую доходность части импортных позиций — ради того, чтобы не потерять покупателя категории.
В этих условиях решающим активом для импортного бренда становится не громкость глобального имени, а наличие в листинге крупных федеральных сетей. Лояльность потребителя важна, но без места на полке она мало что стоит. Маркетинг производителя тоже вторичен, если бренд не прошёл через категорийный фильтр ритейла.
Пятёрка лидеров — Johnnie Walker, Ballantine’s, Jameson, Jim Beam, Jack Daniel’s — все присутствуют в листингах федеральных сетей и показывают двузначные темпы роста. Ниже этого уровня начинается резкий обрыв. Бренды, не попавшие в ограниченный круг федерального ассортимента, оказываются вне игры — независимо от качества продукта и глобального статуса марки.
Три модели присутствия
Компании, сохранившие прямое присутствие, — не единая группа. За схожим решением «остаться» стоят минимум три разные стратегии.
Bacardi — модель постепенной локализации международного бренда. Компания сохраняет глубокую прямую дистрибьюцию, что объясняет устойчивое присутствие Martini практически во всех форматах современной розницы. Объём бренда — около 1 540 тыс. дал в год. Снижение примерно на 6% в год здесь выглядит не обвалом, а управляемой коррекцией. Но главное происходит не в дистрибьюции, а в производстве. Весной 2026 года стартует производство вермутов Martini Bianco и Martini Fiero на мощностях дагестанской винодельни Chateau Alvisa в Дербенте — в рамках лицензионного партнёрства с Bacardi. William Lawson’s разливается на мощностях Novabev Group с 2016 года, Oakheart и джин Bosford — на Тульском винокуренном заводе 1911. Вектор очевиден: компания последовательно движется от импортной модели к российской производственной.
Halewood представляет другую модель — перепрофилирование иностранного актива под новые условия. В 2019 году компания купила водочный завод в Кингисеппе Ленинградской области — с расчётом на экспорт водки в Великобританию. После 2022 года эта схема потеряла смысл, и Halewood перенастроила площадку под выпуск джина для российского рынка. JJ Whitley и Whitley Neill сегодня производятся локально и успешно продаются в России. Формально это иностранная компания с иностранными брендами. По экономике полки — всё ближе к обычному российскому производителю.
«Маруся Беверидж» — уже более глубоко укоренённый вариант. Контроль над Иткульским спиртзаводом и выпуск брендов «Мамонт» и «Зёрна Севера» делают эту конструкцию не просто импортно-дистрибьюторской. По существу речь идёт о полноценном российском производстве под управлением компании с иностранными корнями. Здесь «иностранность» всё больше остаётся на уровне происхождения капитала, а не рыночной модели.
Campari работает в классической схеме импорта. Портфель компании неоднороден: Aperol держится на уровне 170 тыс. дал (-10% за год, но +6% средний рост за три года) — стабильный аперитив с устойчивым спросом. Courvoisier показал взрывной рост: с 3 до 38 тыс. дал за 2025 год — очевидный результат попадания в листинг федеральных сетей, а не органической любви покупателя к коньяку. Cinzano, напротив, теряет 43% за год — вермут вытесняется российскими аналогами в нижнем ценовом сегменте. Три бренда, три совершенно разные траектории — и ни одного производственного актива в России. Именно поэтому для Campari вопрос локализации выглядит всё более актуальным. По мнению A.LIST, компании уже стоит просчитывать этот сценарий всерьёз. Если курс, издержки и логика полки и дальше будут работать против прямого импорта, модель чистого импортёра будет становиться всё менее устойчивой. И чем раньше компания начнёт — тем выше шансы не догонять рынок, а встроиться в его новую конфигурацию.
Показательно, что три из четырёх компаний, сохранивших прямое присутствие, уже производят продукцию в России. Решение «остаться» оказалось для них не финальной точкой, а стартом производственной трансформации.
Российский алкогольный рынок медленно, но методично переваривает иностранный капитал — превращая внешних поставщиков во внутренних участников. Те, кто этот процесс принял, уже внутри системы. Те, кто держится на дистанции, зависят от её готовности их туда пускать.
Настоящая проверка наступит не тогда, когда кто-то решит уйти или остаться. Она наступит, когда федеральная сеть пересчитает экономику импортной полки. В этот момент у бренда без локального якоря не будет ни рычагов, ни аргументов. А у того, кто успел встроиться в российскую производственную систему, — будет и то, и другое.
Итоги A.LIST
- Бренды компаний, ушедших с российского рынка, растут на 25% в год — быстрее, чем портфели оставшихся.
- Рост параллельного импорта — не победа брендов, а концентрация спроса внутри сужающегося ассортимента.
- Федеральные сети субсидируют импортную полку ради удержания трафика категории, зарабатывая на ней в 3-7 раз меньше, чем на российских товарах.
- Три из четырёх компаний с прямым присутствием уже производят продукцию в России — переход от импортной модели к производственной идёт как системный процесс.
- Листинг в топ-сетях — единственный актив, который сегодня определяет объём продаж импортного бренда. Всё остальное вторично.
