За январь–июль 2026 года четыре сети продали 57,8% всего учтённого объёма крепкого алкоголя: «Красное & Белое» — 20,2%, «Пятёрочка» — 18,4%, «Магнит» — 12,5%, «Бристоль» — 6,7%.
Две из них начинали как специализированные продавцы алкоголя. Две другие — как продуктовые магазины у дома. Сегодня все четыре входят в число крупнейших продавцов крепкого. Как они пришли к одному результату разными путями, почему это стало возможным и могла ли история пойти иначе?
Сетевые магазины в целом продали 87,6% крепкого алкоголя. На магазины, не входящие в сети, осталось 12,4%, причём их продажи за год сократились на 13%. Данные участников рынка; расчёты A.LIST.
Концентрация продаж усиливает закупщика: от его решения зависит, какой товар появится по всей стране, сколько позиций попадёт на полку, какой будет цена и какой объём производитель должен поставить к сроку. «Красное & Белое» и «Бристоль» при этом входят в одну группу.
История розницы здесь показывает, как продавец перестал просто выставлять товар на полку и получил возможность задавать параметры рынка.
Два входа в один рынок
Первый магазин «Красное & Белое» открылся 11 августа 2006 года — через несколько недель после июльского сбоя при запуске ЕГАИС, когда торговля алкоголем оказалась практически парализована. Сергей Студенников позднее говорил, что сеть попала в «реальный алкогольный кризис»: привычный товар исчезал с полок, а новый магазин сразу обещал большой выбор и низкую цену. Кризис помог старту, но не создал тот магазин, каким КиБ стал позднее.
«Бристоль» вошёл с другой стороны. Проект начали готовить в 2010 году владельцы крупнейшего табачного дистрибьютора «Мегаполис», первые магазины открылись в сентябре 2012-го. В это же время государство ограничивало продажу сигарет в киосках и павильонах, через которые шла значительная часть бизнеса компании. Требовалось новое место для легальной торговли. Алкоголь должен был приносить деньги, табак — обеспечивать частые покупки, готовая дистрибуция — позволить быстро развернуть сеть.
На рынок они вошли с разных сторон, но построили похожие магазины. Небольшой зал площадью около 80–90 кв. м, примерно 800 алкогольных позиций, ещё 300–500 сопутствующих товаров, низкая наценка и место рядом с жилыми домами. Не гипермаркет с винной галереей и не винный бутик, ради которого нужна отдельная поездка. Покупателю предлагали достаточный выбор в магазине рядом с домом.
В 2014 году «Бристоль» открыл 850 магазинов, «Красное & Белое» — 715. Быстрее в стране расширялись только «Магнит» и X5. Уже в 2015-м поставщики рассказывали РБК, что продают через КиБ столько же или больше, чем через «Магнит» и X5. Поставщики уже не могли обходить новые сети, хотя рынок по привычке продолжал считать их алкомаркетами.
К 2017 году у «Красного & Белого» было 5268 точек и 210 млрд рублей выручки, у «Бристоля» — более 3500 магазинов и 67,4 млрд рублей. Среднегодовой рост выручки «Бристоля» в 2015–2017 годах достигал 114%.
Этот рост изменил переговоры с поставщиками. Прежде производителю приходилось договариваться со множеством региональных дистрибьюторов и местных сетей. Теперь один контракт мог открыть доступ к тысячам магазинов по всей стране. Производитель сразу получал большой объём продаж, а сеть за крупный заказ требовала низкую цену. Чем больше продаж давал один договор, тем труднее было от него отказаться.
Алкомаркет перестаёт быть алкомаркетом
Магазины остались под прежними названиями, но изменились. «Красное & Белое» начало добавлять продукты и непродовольственные товары примерно с 2010 года, а свои точки называть магазинами у дома. «Бристоль» ещё в 2015-м обещал стать обычным магазином на каждый день, где алкоголь и сигареты не будут преобладать.
Это легко принять за косметическое переименование. Но менялся повод для визита. За бутылкой заходят время от времени. За чем-нибудь к ужину, молоком, шоколадом, кормом для кошки, игрушкой ребёнку — значительно чаще. Алкоголь оставался экономическим ядром, но переставал быть единственной причиной открыть дверь.
К 2021 году продукты давали «Красному & Белому» 27% продаж в денежном выражении и 46% — по количеству проданных товаров. У «Бристоля» — 14% и 23% соответственно. Алкоголь или табак входили хотя бы одной позицией в 67% чеков, годом раньше — в 75%. Mercury Retail уже называла себя игроком в сегменте ultra-convenience — небольших магазинов для частых повседневных покупок.
Перелом произошёл здесь. КиБ и «Бристоль» поставили алкоголь ближе к дому, на доходах от него и постоянном потоке покупателей построили компактный магазин, а затем добавляли всё новые причины зайти. По ежедневным покупкам сеть видела, что берут, по какой цене, что кладут в одну корзину и чем заменяют исчезнувший товар. Производитель видел продажи своих марок. Сеть — как покупатель переходит между категориями. Алкомаркет выиграл, когда перестал зависеть только от продаж алкоголя.
ЕГАИС — условие, консолидация — перелом
Розницу подключили к ЕГАИС в 2016 году. С 1 января магазины должны были подтверждать в системе получение алкоголя от поставщиков. С 1 июля магазины в городах начали передавать в ЕГАИС сведения о продаже каждой маркированной бутылки, с 1 июля 2017 года эта обязанность распространилась на сельские поселения.
ЕГАИС не создала КиБ и «Бристоль». К моменту подключения розницы к системе обе сети уже входили в число лидеров страны по количеству открытий. Но расти дальше им предстояло уже в другой среде.
До подключения розницы к ЕГАИС документы не позволяли проследить каждую бутылку. Одну акцизную марку могли использовать несколько раз, поэтому серый товар попадал в обычные магазины как легальный. В 2016 году участники рынка оценивали объём серой продукции, вытесненной из легальной розницы, в 250–300 млн литров. За неполные девять месяцев власти выявили более ста нелегальных производств против 56 за весь предыдущий год.
Новые правила стоили магазину денег: требовались оборудование, программы и исправные документы на каждую поставку. Товар, который не проходил через ЕГАИС, нельзя было принимать. Система установила общие правила легальной торговли и вытеснила часть серого оборота. Крупным сетям было легче распределить новые издержки между тысячами магазинов и встроить учёт в собственную логистику.
Здесь важно не путать условие с переломом. ЕГАИС не создала новый тип магазина, но сделала размер сети ещё важнее. Система не выбрала победителей — она усилила тех, кто уже успел открыть тысячи точек. А укрупнение розницы сделало решающим голос нескольких крупнейших закупщиков.
Смотреть — не значит копировать
Крупные продуктовые сети тоже увидели, сколько покупателей приводит алкоголь. X5 запустила сеть «Пятьница» в 2016 году и открыла 45 магазинов. Проект признали не слишком успешным и остановили. «Магнит» с 2019 года испытывал «Магнит вечерний», дошёл до трёх точек и решил переделать их в обычные магазины у дома или «Магнит косметик».
Эти эксперименты не означают, что X5 и «Магнит» пытались скопировать КиБ. У обеих компаний уже были тысячи магазинов у дома, собственная логистика и постоянный поток покупателей. Как любой крупный ретейл, они внимательно следили за заметными изменениями на рынке и переносили работающие приёмы в собственные магазины: жёстче управляли ассортиментом, быстрее меняли плохо продающиеся товары, делали цену заметной, развивали прямой импорт, эксклюзивные позиции и собственные марки. Алкоголь стал одной из важных причин регулярно заходить в продуктовый магазин.
Результат виден внутри самой X5. За январь–июль 2026 года «Пятёрочка» продала 13,05 млн дал крепкого алкоголя, «Перекрёсток» — 0,91 млн дал. Разница — более чем в четырнадцать раз. Сравнивать эффективность отдельного магазина по этим цифрам нельзя: у сетей разное количество точек. Но их общий вес виден ясно. Для массовых продаж алкоголя магазин у дома оказался значительно важнее супермаркета с более длинной полкой.
Продажи крепкого алкоголя под собственными марками X5 за январь–июль 2026 года достигли 683 тыс. дал. Это больше, чем за тот же период продали Кизлярский коньячный завод или Sordis и лишь немногим меньше результата Крымской водочной компании. Если считать портфель X5 как одного производителя, он занял бы 18-е место в рейтинге. Расчёты A.LIST.
Пример — ромовый напиток Captain Wolf: бренд разрабатывали по заказу X5, а выпускает его Тульский винокуренный завод 1911. Крупная сеть уже не только выбирает готовые напитки. Она может заказать собственную марку, найти завод и сразу поставить товар в магазины по всей стране.
Карантин выдал сертификат
COVID часто выглядит удобной причиной любой перемены, случившейся около 2020 года. В этой истории он пришёл слишком поздно, чтобы стать причиной. КиБ расширял продовольственный ассортимент около десяти лет, «Бристоль» с момента запуска собирался стать магазином у дома.
Карантин оказался проверкой уже сделанного выбора. Весной 2020 года продуктовая розница продолжала работать. Во время московского локдауна 2021 года открытыми могли оставаться магазины, где продукты и товары первой необходимости составляли не менее 30% ассортимента. «Красное & Белое» сообщило, что доля алкоголя у него не превышает 50%, и закрываться не стало.
Правила карантина не давали КиБ особой привилегии: гипермаркеты и продуктовые сети тоже работали. Они лишь официально подтвердили уже состоявшуюся перемену. КиБ оказался продуктовым магазином, а не алкомаркетом.
В 2019 году «Красное & Белое» и «Бристоль» объединились в Mercury Retail. В 2021-м группа продала «Дикси» «Магниту» и сосредоточилась на небольших магазинах для частых покупок. К сентябрю 2021 года две сети насчитывали 14 039 магазинов. За январь–июль 2026 года крепкий алкоголь продавали уже 28 499 магазинов КиБ и «Бристоля» — вдвое больше, чем обе сети насчитывали в сентябре 2021-го. Масштаб экспансии очевиден. Розница, которую рынок по привычке называл алкогольной, уже стала одним из крупнейших продавцов повседневных товаров.
Сейчас кажется, что иначе и быть не могло. Но другие пути существовали. Для этого придётся ещё раз вернуться к началу роста сетей.
Производители выбрали объём
Производители и оптовики заметили силу сетевой розницы ещё в начале 2000-х. Но вопрос ставили иначе: как договориться с новым крупным закупщиком, попасть на полки федеральной сети и обеспечить поставки в тысячи магазинов. Компании создавали отделы по работе с крупнейшими клиентами, перестраивали логистику и соглашались на условия сетей. Они ничего не проспали. Отрасль сделала рациональный выбор: научилась поставлять крупным закупщикам большие объёмы. Это дало продажи, но отношения с покупателем остались у владельца магазина. Собственную массовую розницу крупные алкогольные компании так и не сделали обязательной частью стратегии.
В других странах розница укрупнилась гораздо раньше, поэтому российские компании перенимали прежде всего опыт переговоров с сильными сетями; строительство тысяч собственных магазинов оставалось дорогим и непрофильным делом. Как это происходило на других рынках, A.LIST уже разбирал в материале «КиБ ничего не изобрёл».
Одним из немногих исключений стал «ВинЛаб» — сеть группы, которая одновременно производит и импортирует алкоголь. В 2019 году она только собиралась вырасти до 600 магазинов. Участники рынка предупреждали: специализированная розница окупается медленно и требует вложений на много лет. Собственные магазины уже тогда называли способом гарантировать продажи и управлять запасами.
За январь–июль 2026 года «ВинЛаб» продал 1,64 млн дал крепкого алкоголя через 2246 активных магазинов и занял 2,3% учтённого объёма. Это уже заметная сеть федерального масштаба. Но разрыв с лидерами показывает, насколько трудно догонять тех, кто раньше открыл десятки тысяч магазинов у дома.
На сессии про крепкие напитки в рамках Недели российского ритейла 2024 года, которую модерировал автор, Михаил Каширин называл создание «ВинЛаба» правильным шагом и сожалел лишь о том, что поздно начали активно развивать сеть. Представители других производственных компаний соглашались: собственный канал продаж пригодился бы и им.
Альтернатива существовала, но жила в другом темпе: пока «ВинЛаб» строил сеть из двух с небольшим тысяч магазинов, КиБ и «Бристоль» успели прибавить ещё четырнадцать с половиной тысяч.
Независимые могли стать сетью
«ВинЛаб» показал один возможный путь: производитель мог строить собственную розницу. Был и второй: независимые магазины могли объединить закупки. Владельцы оставались бы разными, но цены, логистика, часть ассортимента и данные становились общими.
Одной из заметных попыток стала торгово-закупочная система «Т Три С», созданная Союзом независимых сетей России в 2007 году. Она объединяла региональных продавцов, заключала федеральные контракты и снижала закупочные цены в среднем на 4–5%, в отдельных случаях — на 10–15%. Общий объём давал небольшим сетям больше силы на переговорах и помогал добиваться лучших цен.
Но общая скидка ещё не превращала разные сети в одного крупного закупщика. Через союз удобно покупать, пока его условия устраивают всех. Как только отдельной сети предлагают лучшую цену напрямую, она начинает покупать в обход остальных.
В 2018 году Федеральный закупочный союз формально объединял 96 региональных сетей и более 4,5 тыс. магазинов. Однако участники продолжали закупать часть товара самостоятельно. Главными препятствиями называли недоверие между собственниками и низкую дисциплину: сети работали то через союз, то в обход него.
Количество магазинов само по себе не даёт силы в переговорах. Чтобы торговаться как одна большая сеть, независимые владельцы должны передать общему центру право выбирать поставщиков, цены и хотя бы часть ассортимента. Чтобы сохранить независимость от федеральных сетей, им требовалось частично отказаться от независимости друг от друга. На этой цене российские закупочные союзы и останавливались.
Интернет мог бы дать производителю прямой доступ к покупателю, но дистанционная продажа алкоголя остаётся запрещённой, а многолетнее обсуждение экспериментов так и не создало реального канала.
Четыре сети
Другие пути существовали, но проиграли в скорости. Производители начинали строить собственную розницу десятками магазинов; даже «ВинЛаб» к 2026 году дошёл только до 2246 активных точек. Закупочные союзы не превратились в одного крупного покупателя, прямые продажи через интернет так и не появились. За это время КиБ и «Бристоль» выросли до десятков тысяч магазинов, ЕГАИС усилила преимущество масштаба, а X5 и «Магнит» использовали силу уже построенных сетей магазинов у дома.
За январь–июль 2026 года «Пятёрочка» и «Магнит» вместе продали 30,9% всего учтённого объёма крепкого алкоголя. «Красное & Белое» и «Бристоль» — ещё 26,9%. Две пары сетей пришли к этому результату разными путями. КиБ и «Бристоль» выросли из алкогольной торговли в магазины на каждый день. «Пятёрочка» и «Магнит» не строили их копии: они сделали алкоголь полноценной частью уже существующего формата у дома.
Так четыре сети собрали ежедневный поток покупателей, централизованные закупки, данные, логистику и способность гарантировать поставщику большой объём. Алкомаркет как отдельный формат перестал быть главным итогом этой истории. Победил магазин на каждый день, в котором алкоголь одновременно приносит выручку, создаёт трафик и даёт закупщику вес в переговорах.
Открытие первого магазина КиБ, добавление продуктов, создание закупочного союза, запуск собственной сети производителя — в момент принятия каждое решение выглядело частным и рабочим. Через десять–пятнадцать лет их сумма определила устройство рынка.
Сегодня отрасль снова выбирает между быстрым объёмом и дорогой самостоятельностью. Производитель может годами строить собственный канал продаж, собирать данные о покупателе, вкладываться в марку и в то, что невозможно быстро повторить: собственное сырьё, производство, место происхождения. А может уже сейчас получить место на полке крупной сети, согласованный объём и заранее понятную экономику. Оба пути разумны и оба могут приносить деньги. Только первый даёт производителю собственную опору, которая не зависит от решения конкретной сети.
Розница не превратила производителя в безымянный цех. Сильная марка по-прежнему способна привести покупателя в магазин, а собственное сырьё, технология или происхождение не создаются по заданию категорийного менеджера. Но сила закупки уже позволяет сети участвовать в создании массового продукта раньше рецептуры: определять категорию, цену, объём, срок запуска, иногда саму марку — и только затем выбирать завод.
Производство не проспало очевидную угрозу. Оно рационально выбирало объём и постепенно отдавало часть инициативы — по одному выгодному контракту за раз. Сегодняшние решения так же незаметно становятся устройством завтрашнего бизнеса.
Поэтому следующий вопрос уже не о том, кто продаёт алкоголь. С этим как раз всё ясно. Вопрос в том, кто теперь придумывает напиток: производитель или закупщик.
Источники и методика
- Продажи крепкого алкоголя за январь–июль 2025–2026 годов, доли четырёх сетей, число активных магазинов — точек, где за период были продажи: Данные участников рынка; расчёты A.LIST.
- РБК: «Две крепости: как сети “Красное & Белое” и “Бристоль” завоевывают рынок».
- РБК: «Взлет “Бристоля”: почему алкогольная сеть растет в среднем на 114% в год».
- ФНС: порядок подключения розницы к ЕГАИС.
- РБК: первые результаты распространения ЕГАИС на оптовое и розничное звено.
- «Коммерсантъ»: эксперименты X5 и «Магнита» с отдельными алкогольными форматами.
- DDH: разработка Captain Wolf по заказу X5; «Купер»: производитель напитка.
- Interfax: Mercury Retail и превращение алкомаркетов в формат ultra-convenience.
- «Красное & Белое»: объяснение работы магазинов во время московского локдауна.
- «Коммерсантъ»: собственная розница производителей и импортёров.
- Retail.ru: история закупочных союзов и система «Т Три С».
- «Деловой Петербург»: Федеральный закупочный союз и причины слабости объединённой закупки.
- КонсультантПлюс: запрет дистанционной розничной продажи алкоголя.
- A.LIST: «КиБ ничего не изобрёл».
